Cestrone, 50 anni nella sanità: «Per governarla servono dialogo, tempo e fiducia»

Prima infettivologo, poi nel reparto d’urgenza, quindi internista, ha saputo coniugare il rigore con la lungimiranza del buon amministratore. L’esordio come vicedirettore sanitario a Treviso nel 1980 fino ad arrivare alla guida, in contemporanea, dell’Ulss 16 e dell’Azienda Ospedaliera di Padova. La sua firma è quindi impressa nella storia della sanità veneta.

Dottor Cestrone, partiamo dagli inizi. Lei nasce clinico ma a soli 34 anni, arriva il primo incarico di vertice a Treviso. Cosa la spinse verso la carriera manageriale?

«Fu un’evoluzione graduale ma naturale. Avevo vissuto la corsia come infettivologo e medico d’urgenza, ma sentivo che le sorti della salute pubblica si decidevano anche nella capacità di organizzare le strutture. Treviso è stata una palestra straordinaria, un punto di partenza importantissimo dove si lavorava sodo per la trapiantologia del rene e del cuore, in forte sinergia con Padova. Lì ho capito che un buon manager non deve solo far quadrare i conti, ma deve saper dare l’input giusto alle innovazioni cliniche».

A Treviso lei incontrò e lavorò a stretto contatto con il dottor Domenico Stellini. Che spessore aveva e cosa le ha trasmesso?

«Stellini è stato un gigante, un personaggio immenso che ha vissuto in prima persona la trasformazione epocale della sanità: il passaggio cruciale dal vecchio sistema delle mutue alla riforma del 1978, che istituì il Servizio Sanitario Nazionale. Caratterialmente poteva sembrare rigido, ma era un uomo di un’umanità straordinaria. Con lui si lavorava davvero bene insieme. Mi ha insegnato l’apertura mentale e la capacità di governare il cambiamento senza mai perdere di vista l’obiettivo finale: la buona cura del paziente».

Dalla scuola trevigiana di Stellini è uscita una vera e propria classe dirigente della sanità del nostro Paese: lei, Del Favero, Dal Ben, Marcolongo, Redigolo, Dario… Come lo spiega?

«Stellini aveva la rara dote di saper formare le persone. Ha creato una vera scuola di direttori perché dava fiducia, pretendeva impegno ma lasciava spazio alla crescita. Quell’esperienza a fianco a lui a Treviso ci ha fatti maturare tutti, preparando ognuno di noi a governare realtà complesse e distanti».

Nel 1995 lei arrivò a Padova, prima come direttore sanitario con Braga e poi, dal 2000, come Direttore Generale. Erano gli anni della grande cardiochirurgia, dei trapianti storici di Gallucci e Gerosa. Che aria si respirava al Bo?

«All’inizio, lo confesso, c’era da parte mia un po’ di ansia e preoccupazione. Padova era una realtà enorme, aperta, ma anche un sistema capace di stritolarti se non davi risposte immediate. Ricordo la prima riunione: il professor Davide D’Amico, un grandissimo chirurgo, esordì punzecchiandomi in modo molto garbato, tanto elegante quanto tagliente. Capii subito il livello della sfida. Gli risposi: “Professore, lei ha perfettamente ragione, ma solo se ci mettiamo insieme faremo grandi cose”. Lo convinsi. Da lì nacquero vent’anni di collaborazione totale e confronto costruttivo».

Oggi l’Ospedale di Padova appare affogato nelle polemiche e i progetti di sviluppo faticano a decollare. Dall’esterno, che idea si è fatto?

«Bisogna esserci dentro per giudicare fino in fondo, ma una cosa è certa: se i periodi di gestione dei manager sono troppo brevi, diventa impossibile stabilire un dialogo profondo e una credibilità reciproca con i professionisti. Non si può governare dicendo “io decido e tu obbedisci”, sarebbe l’assurdità più sciocca del mondo. Serve tempo per costruire una visione comune e avere gli stessi modi di procedere».

Ai tempi di Stellini i direttori generali erano quasi delle divinità locali. Poi è arrivata la regionalizzazione della sanità che ha tolto potere ai direttori. Questo decentramento politico va corretto o migliorato?

«L’equilibrio è tutto: chi vuole fare il primo della classe sbaglia, sia da una parte che dall’altra. È vero, la politica si è avvicinata alle nomine, ma l’intesa tra la direzione e la Regione non è difficile da trovare se c’è la volontà di parlarsi. Senza convergenza nascono solo visioni opposte che non portano risultati. Inoltre, il dialogo tra il medico di reparto — il primario — e la direzione deve rimanere il vero motore della sanità».

Dopo 40 anni nel pubblico, lei ha diretto per un decennio la Casa di Cura Rizzola a San Donà, nel privato accreditato. Che differenze ha trovato?

«Il privato è una realtà diversa, molto stimolante. Lì c'è un vantaggio innegabile: c’è più margine di manovra per far valere il merito. Chi vale di più emerge, e se qualcuno non funziona è più facile intervenire rispetto al pubblico, dove le dinamiche sono più farraginose. Tuttavia, il Veneto è fortunato: abbiamo ottimi medici nel pubblico e un’altissima qualità. Le due realtà, pubblica e privata, possono integrarsi senza sbilanciamenti. Tuttavia, l’alta specializzazione, resta appannaggio prevalente della sanità pubblica».

Invecchiamento della popolazione, farmaci sempre più costosi, carenza di personale. Il nostro modello sanitario universalistico riuscirà a sopravvivere?

«La sostenibilità è la vera sfida del futuro. L’allungamento della vita e i costi della farmacologia innovativa metteranno a dura prova il bilancio. Ma io resto ottimista: se sapremo difendere l’alleanza tra manager, medici e istituzioni, basata sul dialogo e non sulla forza, si saprà garantire l’accesso alle cure a tutti. Nessuno ha la bacchetta magica, ma l’importante è trovare sempre quel punto di convergenza».

Dopo una carriera lunga cinquant’anni, quali passioni e interessi trovano spazio nel tempo della pensione?

«Oggi mi dedico molto alle piante. Ho un amore particolare per gli ibiscus, perché regalano fiori dai colori bellissimi. Ne ho diversi e quando vado in vacanza li porto con me. È un ritmo diverso, più lento, dove la natura è fonte di equilibrio».